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    人才策略
    淺談中小企業如何吸引人才的策略
    發布時間: 2015-11-28 來源:吉林陽光能源

    淺談中小企業如何吸引人才的策略


       隨著我國經濟改革的進一步發展,中小企業在我國經濟中發揮了越來越重要的作用,它提供了更多的就業機會、滿足了人們多樣化的需求、在進行技術創新和輔助專業等方面都起了積極作用。在我國應對全球經濟發展變化中,中小企業的存在保持了經濟生態平衡,因此發展中小企業是一個必然的趨勢。 

    1. 中小企業在吸引人才方面存在的優勢、劣勢分析 

    1.1 劣勢 

      1.1.1 規模小。不管是生產規模,還是人員、資產擁有量以及影響力都要小于大企業。這使得大部分的中小企業難以提供高薪、高福利來吸引人才。而且,一般來講中小企業的穩定性比大企業差,不管內部還是外部環境的變化,對中小企業的影響比對大企業的影響大的多,所以對于人才而言,在中小企業發展的風險要高于在大企業。 

      1.1.2 行業分布廣,但地域性強。中小企業分布在各行各業中,從手工作坊式的加工業到高科技技術產業,包括一些不適合大規模資金運作的領域。所以中小企業對人才的需求更具多樣性和復雜性。 

      1.1.3 個體對企業的貢獻度大,影響也大。無論是經營者,還是每一個職工,對企業穩定地進行生產經營活動都很重要。大企業持續正常的運作必須依靠完善的制度,中小企業往往對個體的力量依賴性更大。也就是說企業的發展更多地依靠每個人的能動性,往往沒有一個系統的、完善的管理制度體系,也沒有一個持續的、完整的人力資源管理體系,這也不利于中小企業有針對性、有計劃地引進人才。

      1.1.4 缺乏良好的企業文化。大多數中小企業不注重企業文化的建設,員工缺乏共同的價值觀念,對企業的認同感不強,往往造成個人的價值觀念與企業的理念的錯位,這也是中小企業難以吸引與留住人才的一個重要原因。 

    1.2 優勢   

    雖然中小企業在吸引人才方面的困擾較多,而且有些是企業不能避免的,但與大企業相比:中小企業具有對環境反應靈敏、發展潛力大等優點;人才在企業的發展的機會較多,容易發揮個人的特長,體現自己的能力。所以,中小企業應揚長避短,建立一個有效的吸引人才的機制。

    2. 中小企業人才管理現狀及存在的主要問題 

    2.1 中小企業人才資源管理現狀 

    我國對中小企業發展的重視程度越來越高, 200311日《中小企業促進法》也正式頒布實施,但這僅在外部環境中起了支持作用,并由于其數量規模大、發展迅速,其政策范圍覆蓋還不全面,更由于中小企業自身的客觀、主觀因素制約,使得其持久發展還面臨嚴峻考驗。

    就整個大環境來說,人們的傳統觀念仍舊是向往大企業、國家企業或者外企,這樣相比下來,因此中小企業招人才極為困難。而中小企業對于人才資源的管理,現如今還存在很大的偏差,它們希望選拔出來的人才全面并高品質,并沒有講究人才的適用性,往往只看到學歷的高低,而沒有一個適當的調配,這樣就會錯失很多真正適合的人才。在企業內部,對于人才的管理制度并不完善,存在管理制度的制定與實施不合理,在管理中過分依賴企業主個人能力、經驗、魅力和威望,常借助于傳統的家族式、命令式、隨意性管理。存在人力資源存量不合理,許多中小企業都是勞動密集型的企業,吸納了大量的勞動力資源,數量多,但素質卻不高。在用人機制上,普遍存在“任人唯親”、“任人唯近”的現象,種種因素又致使中小企業更難留住人才。 

    2.2 中小企業人才資源管理存在的主要問題 

    客觀來分析會發現,中小企業資產擁有量、生產規模等都相對低下,很難有大筆的資金用于新產品和新技術的研發,用于各種高級人才的招聘,并由于此,中小企業抗風險的能力也比較差,企業內部人員始終會存在危機感,不利于留住人才。

    另外中小企業分布在各行各業中,從手工作坊式的加工業到高科技技術產業,一方面擴大了就業人員,而另一方面也出現了排外現象,并且這些企業的專用性也比較集中,所以經營者個人的影響力極大,根據個人喜好制定企業制度,沒有系統完善的人力資源體系,于是地域性強、應用范圍也不廣,這樣就不利于有針對性、有計劃的引進新的人才。

    最后是留住人才的難點,知名企業能留住人才的原因不僅僅由于有高的薪資,更多的在于一個完善的晉升體制以及企業文化向心力。大多數中小企業不注重企業文化的建設,員工缺乏共同的價值觀,對企業的認同感不強,往往會造成個人的價值觀和企業理念的錯位,這也是中小企業難以吸引和留住人才的一個重要原因。

    3. 吸引人才機制的建立

    中小企業應揚長避短,建立一個有效的吸引人才的機制,具體可以從以下幾方面著手:

    3.1 樹立正確的人才觀念

    3.1.1 從狹隘的人才觀到全面的人才觀,即從單純的技術人才觀到多樣性、多層次性的全面人才觀。

    由于歷史與社會的原因,中小企業普遍認為人才就是指技術人才。他們將企業經營中的諸多問題歸根于缺乏技術人才。這種狹隘的人才觀,使中小企業形成一種對技術人才的依賴性,難以發現自身面臨的真實問題,也不重視人才管理體制的系統建設,從而使企業難以獲得長期穩定的發展。

    技術人才對企業經營的成敗當然很關鍵,我們也確實看到這樣的情況:一個技術上的突破,使企業面貌煥然一新。但這種情況是有條件的,它并不發生于大多數企業中。多數的情況是企業在有序的運作中推進技術進步和創新,技術人才也只是企業經營中一個重要的方面。

    3.1.2 從“人才完美”到“人才不完美” 

    由于各種原因,中小企業有一種人才完美的錯覺,甚至對人才有一種神秘感,認為人才應是全能的完人,把企業的發展寄托于個別的“完人”或“能人”身上,形成了一種對人才的依賴心理。

    對企業而言,人才就是具有能為企業所用的一技之長的人。他也許在某些方面能力突出,但在其它方面表現平平,他也會有他的弱點。只有打破人才完美的觀點,企業才能自覺地完善管理體制和建立人才流動的機制,而不是把企業的發展寄托于個別的“完人” 或“能人”身上。同時,它還有助于企業形成系統管理的觀念。

    3.1.3 轉變片面的“人才的需求”觀,從人才“需要事業”到人才“要事業,也要生活”。

    很多中小企業認為人才追求的是成功的事業,他們不在乎物質需求。在計劃經濟體制下,這或許是正確的:因為一切均在計劃安排中,追求是沒有用處的。然而,市場經濟體制下,個人的價值觀,以及社會對個人價值的判斷都發生了巨大的變化,每個個體的生活質量高低已成為社會衡量其個人價值的重要方面。

    在這種情況下,“要事業,也要生活”成為人才的普遍需要。由于社會觀念的偏見和企業財力有限,在中小企業吸引人才的難度本來就很大的情況下,企業如何 采用有效的方式,吸引適用的人才具有特別的意義。正確的認識人才的需要,有助于中小企業制定正確的引進人才的戰略和政策。

    3.2 建立完善的培訓體系

    盡管培訓是一項重要的人力資源投資,企業也越來越重視培訓工作。但是要想使培訓成為一種有效的激勵因素,就應該盡可能地讓一些有吸引力的培訓項目成為一種獎勵,通過這些培訓項目的給予來激勵員工。

    根據有關調查,進修已經成為許多員工很看重的一個條件。如果某個企業可以給員工提供良好的進修培訓機會,但是薪水比另一家沒有任何培訓機會的企業略低,那么,許多高素質的員工都更愿意去這家有進修培訓機會的企業。這是因為大多數高素質的員工在一個企業工作,并不僅僅是為了通過工作賺錢。而是希望通過工作能得到發展、得到提高。為了更好地發揮培訓的激勵作用,許多企業開始設計出一整套完善的培訓體系。

    當今社會日新月異,知識快速更新,一個剛入企業的大學生,兩三年以后其大學所學的知識將有一半以上已落后應被淘汰。因此,企業中的各種培訓,對于個人和企業的長遠發展起著至關重要的作用。培訓并不是簡單的對企業員工進行授課,而是一個完善的體系。從培訓的內容到培訓效果的考核到培訓的獎罰,每一環節都很重要。完善培訓體系是一個企業自身不斷成長的需要,也是企業擁有自身發展需要的人才隊伍的重要保障,同時也是個人的職業生崖規劃過程中不可或缺的,以滿足人的更高需求。根據目前公司的培訓現狀,為了讓公司的培訓更有效,應從以下幾個方面來完善培訓體系:

    3.2.1 重新設計培訓管理流程 。 

    培訓是人力資源管理中的一項職能,企業培訓流程附屬于人力資源管理流程,是人力資源管理流程的一部分。很多企業在培訓方面缺乏計劃性和針對性,主要因為公司沒有一個系統、規范的培訓管理流程。

    公司在制定培訓計劃前,要對現有崗位進行素質(文化、能力、專業素質)描述。崗位素質描述應由本崗位人員如實填寫。通過崗位描述,掌握企業現有人員的素質現狀,同時也可作為如何制定培訓計劃的詳實依據。

    3.2.2 對培訓需求進行分析。

    在企業的培訓中,培訓管理人員和直線經理必須根據需要明確培訓需求,找出組織中員工欠缺的知識與技巧或由于知識、技巧不足造成的績效不佳表現,從而決定進行哪些培訓、怎樣培訓。培訓需求的來源包括個人、群體和組織整體。產生的原因大致包括:工作變化、人員變化和缺乏績效。工作變化可能源于新設備、新方法、新的工作流程、新的管理風格等;人員變化主要是員工主動選擇或被動接收的結果;而績效低下是將績效的應有狀況與現實進行比較,確定需要補充的知識和需要提高的技能和能力。

    在培訓需求分析的基礎,培訓專員根據培訓的緊迫程度、培訓難易程度、培訓成本高低等因素,分別列出哪些急需培訓、哪些可以放緩、哪些需要外聘、哪些可以內訓、哪些可以部門自行培訓,以及年度培訓費用預算等,制定出年度培訓計劃。

    3.2.3 設計培訓與開發課程體系 

    很多企業雖然在員工培訓方面花費了很大的人力、物力,但效果甚微。究其原因,是培訓的內容針對性不強,而且沒有比較完整的培訓體系。因此,我們在實際工作中,要根據不同崗位系列和崗位層級設置不同的培訓課程體系,管理者需要提高管理能力和管理技巧,員工需要提高崗位業務技能??紤]到企業的發展戰略和客觀實際,我們認為應當對不同的崗位設置不同的培訓課程體系:新員工培訓、崗前技能培訓、員工發展培訓、管理人員培訓。

    3.2.4 對培訓與開發效果進行評估

    任何一項制度,離開了評估便行同虛設。所以,在培訓的過程中,應注意到對其效果的評估,評估結果一定要與員工的切身利益相結合,與員工的加薪、晉升、淘汰等相結合。 

    由于培訓效果有些是有形的,有些是無形的;有些是直接的,有些是間接的;有些是短期的,有些是長期的。因此,培訓效果的評估十分復雜,很難用量化的指標來衡量。為此,培訓與開發效果評估設計的重點是從過程、方法、行為變化的角度去進行評估。行為變化的評估主要考察受訓者在參加培訓后的一些關鍵行為的變化。過程的評估主要對培訓過程的評估;方法的評估主要是從評估技術角度考慮,采用面談和調查問卷形式進行,并且分別對培訓項目負責人和受訓者進行,體現評估效果的代表性,并且培訓效果的評估一定要簡潔務實,一針見血。

    評估的結果一定要公布給員工本人,對于好的員工要加以鼓勵,然而對于沒有達到培訓效果的員工,可以為其明確制定培訓計劃,并告之如果在一定的時間內仍沒有達到要求,等待他的將是轉崗或下崗。


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